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Die Brücke zum messbaren IT Erfolg!

Makro-Steuerung in der Konzern IT: Ohne Aufsichtsrat und CEO geht es nicht!

Die Ausrichtung der digitalen Geschäftsmodelle und die Steuerung der damit einhergehenden digitalen Transformation in den Konzernen muss von Aufsichtsrat und Vorstand begleitet werden. In diesem Beitrag werden strukturelle Versäumnisse in der Makro-Steuerung der Digitalisierung und den damit einhergehenden falschen Steuerungsimpulse in den Unternehmen identifiziert und beschrieben, die von dem Management dringend zu lösen sind.

Die Mängel in der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie sind aufgrund der Versäumnisse in der Digitalisierung der letzten 20 Jahre in Deutschland und Europa unübersehbar. Während sich sowohl im angelsächsischen als auch im asiatischen Raum digitale Champions seit Mitte der 90iger Jahre etablieren konnten, ist uns das weder in Deutschland noch in Europa gelungen. Firmen wie Amazon, Apple und Google auf der einen Seite und Alibaba und Tencent auf der anderen Seite zeigen uns, welche wirtschaftliche Kraft Unternehmen mit Hilfe der Digitalisierung entwickeln können. So ist die Marktkapitalisierung von Amazon mit 1.314 Mrd. EUR (Stichtag: 12.08.2020) größer als die aller im DAX30 vertretenen Konzerne zusammen (1.184 Mrd. EUR). In der Automobilindustrie erreichen die drei großen Flaggschiffe der deutschen Industrie (BMW, Mercedes, Volkswagen) gerade einmal 48,5% der Marktkapitalisierung von Tesla.

Der wirtschaftliche Druck auf die Unternehmen in Deutschland ist hoch. Es gilt die Vorteile der Digitalisierung schnell und nachhaltig nutzbar zu machen. Die vom Wettbewerb erzielten Vorteile bei neuen Produkten und in der Prozessoptimierung sind beträchtlich. Die Zeit, Dinge auszuprobieren schwindet, da die Wettbewerber über bereits fertige Lösungen verfügen bzw. Ihre Marktreife über Jahre nachweisen konnten. Darüber hinaus kommen die Belastungen aus der Corona-Krise, die noch einmal zusätzlichen Kostendruck auf die notwendige Transformation in Unternehmen in Deutschland ausübt.

Um in dieser Phase zu bestehen benötigen die Unternehmen die Fähigkeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Dazu sind Antworten auf die Fragen der Entscheider zu geben: Inwieweit unterstützen die Maßnahme unsere eingeschlagene Strategie? Welchen Nutzen generieren die Maßnahmen? Welche Erlöse und Gewinne werden mit ihnen erzielt? Was kosten die Maßnahmen? Sind die Kosten angemessen? Wie entwickeln sich die Gesamtkosten (Life Cycle Kosten)? Ist die gelieferte Qualität in Relation zu den Kosten angemessen?

Die Ergebnisse in den Unternehmen sprechen für sich - die bisher gegebenen Antworten sind in vielen Fällen unzureichend.

Im Folgenden haben wir die wesentlichen strukturellen Hindernisse identifiziert, die die Entwicklung in den Unternehmen hemmen. Dabei unterscheiden wir zwischen Wirkfaktoren innerhalb des Unternehmens (endogene Faktoren) als auch Faktoren, die außerhalb des Unternehmens (exogene Faktoren) den Unternehmenserfolg beeinflussen.


Endogene Faktoren: Stellen Sie die richtigen Fragen und setzen Sie die richtigen Impulse, um die Produktivität in ihrem Unternehmen nachhaltig zu steigern!

1. Es besteht eine Mikroübersteuerung in Konzernen, wodurch es zu keiner Ausgewogenheit zwischen der Makro- und Mikrosteuerung kommt.

Wir bei bach consulting beobachten in den letzten Jahren eine zunehmende Verschiebung der Steuerung von Aufsichtsrat und Vorstand in die operativen Einheiten. Dadurch attestieren wir eine Verlagerung ins „klein-klein“ der Mikro-Steuerung. Das „große Ganze“ der IT, welches sich sowohl aus der Wirkung auf den Gewinn (EBITDA) als auch der Produktivität im Wettbewerbsvergleich zusammensetzt, geht aus dem Auge verloren und tritt bei Entscheidungen in den Hintergrund. Wir beobachten eine schädliche Anfälligkeit von Entscheidungsträgern für taktische zu Lasten faktenbasierter Entscheidungen.

2. Die Berechnung von IT-Aufwänden und IT Performance erfolgen mit Hilfe nicht normierter Kennzahlen.

Mit der Verlagerung der Entscheidung ins Mikro-Management geht eine weitere Schwächung der Steuerung einher. Mit dem zunehmenden Verzicht auf normierte Kennzahlen bei der Erhebung von Aufwand und Produktivität, lassen sich beliebige Aussagen ableiten. Nur so lässt sich aus unserer Sicht die Aussage in der Öffentlichkeit erklären, dass wir in der Digitalisierung in Deutschland nach den USA weltweit führend seien. Dies widerspricht unserer Erkenntnis, dass wir seit dem Jahr 2004 einen Rückgang der Produktivität in der IT messen.

Aussagen zu Benchmarking haben heute eine immer geringere Bedeutung. Statt einer faktenbasierten Ausrichtung beobachten wir eine zunehmende Wohlfühlkultur gepaart mit taktischen Entscheidungen in Unternehmen.

3. Wir verfügen über keine geeigneten Finanzinstrumente zur Finanzierung großer IT-Vorhaben.

Die Finanzierung großer Investitionen ist aufgrund der Finanzierungskultur sehr zurückhaltend. Mängel in der Schätzgenauigkeit (siehe 2), fehlende Kreditmöglichkeiten großer Maßnahmen (z.B. liegt das potenzielle Kreditvolumen von Instituten im mittleren zweistelligen Millionenbereich bei guter Marktlage während in den USA z.B. Maßnahmen im 3-stelligen Millionenbereich verbreitet sind) verhindern die Entwicklung kostenintensiver Projekte und deren Beherrschung und schaffen einen zusätzlichen Wettbewerbsnachteil.

4. Es fehlt die Ausrichtung am IT-Wertbeitrag.

Die Wechselwirkung zwischen Investitionen in die IT und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg (EBITDA) werden nicht nach dem Ursache-Wirkprinzip durchdrungen. Durch die fehlende Ausrichtung am IT-Wertbeitrag kann sich keine Leistungskultur etablieren. In vielen Fällen wird auch heute noch die IT als Cost-Center behandelt. Der erzielte Produktivitätsgewinn, die durch die IT generiert werden, wird dem einzelnen Fachbereich zugeordnet. Somit entsteht ein verzehrtes Bild und Defizite in den Fachbereichen werden übertüncht.

5. Es gibt erhebliche Lücken und Redundanzen im Aufbau und der Weiterentwicklung von Business und IT-Architektur.

Die Wirkweise von Geschäftsprozessen und IT-Systeme wird über Schnittstellen gemanagt. Allzu häufig werden dabei technische Verwerfungen nach unten priorisiert. Dies hat zur Folge, dass die Kosten für den Betrieb (OPEX) drastisch steigen ohne dass ein Mehrwert entsteht. Gleichzeit stagnieren die Kosten für Investitionen (CAPEX) bei „gedeckelten“ Budgets.

Die Folge: Viel Geld für wenig Mehrwert!


Exogene Faktoren: Wirken Sie mit daran, die Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland und Europa zu stärken!

1. Wir haben sowohl in Deutschland als auch in Europa keine eigene Plattform für Kommunikation und Vermarktung.

Wir haben es in der Vergangenheit versäumt eine Plattform sowohl in Deutschland als auch in Europa zu etablieren, auf der wir nach unserer demokratischen Grundordnung das Begegnen der Marktteilnehmer organisieren. Dort, wo Lösungen entwickelt werden, greift der Lösungsansatz viel zu kurz. Stattdessen werden wir durch den angelsächsischen Raum (z.B. Amazon, Facebook) und dem asiatischen Raum (Alibaba, Tencent) getrieben. Wir halten es für den Standort für unabdingbar, dass wir unseren Markt über eine separate Plattform steuern, um auch morgen wettbewerbsfähig zu sein. Hierbei ist eine Kooperation von Industrie und Staat unabdingbar.

2. Wir verfügen über keine geeigneten Finanzinstrumente zur Finanzierung großer IT-Vorhaben.

Was sowohl oben für das Unternehmen gilt, gilt genauso für alle Marktteilnehmer. Daraus entsteht ein Wettbewerbsnachteil für den Standort Deutschland, da kapitalintensive Projekte (wie z.B. eine Plattform) durch den Erfinder nicht finanziert werden kann. Dieses Argument ist besonders im folgenden Punkt gewichtig.

3. Sowohl Steuerbilanz als auch Handelsbilanz sind auf die verarbeitende Industrie ausgelegt und nicht auf eine digitale Welt.

Die Steuerbilanz als auch die Handelsbilanz sind auf eine lineare Wirtschaft ausgelegt und stellen sich in einer nichtlinearen Welt – welches ein wesentliches Merkmal der Digitalisierung ist - als Standortnachteil heraus. Finanzierungen bzw. Investitionen in Software werden als Aufwand in der Bilanz aufgenommen. Damit bilden sie einen Wert, der sich aus Stundenaufwand und zugehörigem Stundensatz konstituiert. Der Wert einer Lösung für den Markt wird nicht berücksichtigt. Ganz anders zeigt sich die Bewertung der Firma Waymo in den USA, die sich mit ihrer Marktkapitalisierung frühzeitig mit benötigten Finanzmitteln versorgen konnte. Hier haben wir dringenden Handlungsbedarf bei der Erweiterung unserer Instrumente.

Durch die Abwesenheit der endogenen Faktoren welche durch die exogenen Faktoren verstärkt werden, sehen wir die Auslöser für den Rückgang der Produktivität und dem damit einhergehenden Verlust der Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland und der EU. 

 

Über bach consulting:

bach consulting ist eine globale Management- und Technologieberatung. Mit seinen Beraterteams bietet bc seit 1996 Lösungen rund um den Wertbeitrag der IT für Mittelständler und Konzerne an. Wir erzielen für unsere Kunden Wachstums- und Ertragssteigerungen auf der Umsatzseite mit Hilfe von faktenbasierten, praktischen Lösungen.

Zu unseren Kunden zählen Unternehmen aus Banken und Versicherungen, Industrieunternehmen im Bereich der Automobilindustrie, Chemie/Pharma, Telekommunikation als auch Transport und Logistik.

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